Рысбек долго и упорно изучал секреты бизнеса: он не только получил высшее образование и может похвастать степенью MBA (Master of business administration — магистр делового администрирования) — эксперт продолжает получать знания на дополнительных тренингах в Кыргызстане и за рубежом. С ним побеседовала корреспондент Sputnik Асель Минбаева.
— Я знаю, что у вас был опыт работы в ведущей отечественной компании, которая производит сыры и другую молочную продукцию…
Кроме того, раньше невозможно было определить, кто принес некачественное молоко, так как несколько поставщиков сливают сырье в одну емкость, а времени на проверку каждого нет. Меня эта ситуация не устраивала, поэтому на каждой фляге появились номера фермеров, которые заливали туда молоко. В случае брака мы проверяли конкретных людей. Это тоже повлияло на результат.
— Неужели вы просто сказали руководителю, что нужно потратить больше денег на закупку сырья, и он сразу согласился?
— Когда вы предлагаете какую-то идею, не ждите, что коллеги начнут обнимать вас и кричать: "Это гениально! Почему мы сами до такого не додумались?!". На самом деле реакция всегда будет слабой. Как только вы начнете всех убеждать, что предложение сработает, люди будут считать вас фанатиком данной идеи. А уж если вы обладаете властью, сразу станете для них опасным фанатиком: вдруг захотите уволить кого-нибудь ради ее воплощения?
Если спросите у сотрудников, что является проблемой, вряд ли услышите одинаковые ответы. Одни считают, что нужно купить новое оборудование, другие — что проблема в персонале, третьи будут утверждать, что надо изменить маркетинговую политику. Потом необходимо обсудить решение, его позитивные и негативные последствия. Участие сотрудников в обсуждении очень важно, потому что именно они будут реализовывать данное решение. Надо, чтобы они понимали, зачем это делается.
— Есть ли какие-то универсальные советы для начинающих бизнесменов, которые хорошо срабатывают в любом случае?
— Очень важно иметь наставника, который обладает знаниями и опытом. Этот человек поможет оценить идею и верность направления, указать на недостатки и риски. В определенной степени наставник выступает "ускорителем": вы и сами способны добиться результата, но с ним это произойдет гораздо быстрее. Кроме того, он может познакомить с ключевыми игроками рынка или поставщиками, хотя все это не снимает с вас ответственности за результат, а, наоборот, усиливает ее.
Например, вы видите, что в соседнем магазине проходимость — 1 000 человек в день, а заходят туда 100 — значит, и к вам попадет каждый десятый. Допустим, 20 из них сделали покупки, следовательно, два процента всех прохожих — ваши клиенты. Если рядом с выбранным местом проходят 500 человек, у вас что-то купят 10 из них (помним же про два процента?) — пересчитываете средний чек на 10 человек в день и думаете, выгодно вам это или нет.
Конечно, на ситуацию повлияют такие факторы, как оформление витрины, наружная реклама, но в целом цифры будут похожими.
— А что чаще всего приводит к развалу бизнеса?
— Быстрый рост, о котором все мечтают. Например, человек открыл кафе. Сначала он контролирует каждый чих персонала: требует, чтобы и блюда были горячим, и заказы подавали вовремя. Он не успевает считать прибыль, место быстро становится популярным, а потом… все рушится. Поток клиентов увеличивается, система не успевает, и качество работы ухудшается. Все чаще слышится фраза: "Что-то вы испортились". Да и сам бизнесмен уже менее щепетильно следит за процессом.
Есть и второй вариант: предприниматель делает все, чтобы клиенты уходили из его заведения довольными. Работает "сарафанное радио", количество заказов растет… Бизнесмен устает и передает управление другим людям, как сейчас говорят, на аутсорс. Но, поскольку доходы субподрядчика ниже, качество ухудшается. Итоги опять же плачевны.
— Какие ошибки чаще всего совершают местные предприниматели?
— Ошибкой номер один я назвал бы наем слабого персонала. Марк Цукерберг (основатель Facebook. — Ред.) как-то заявил, что примет на работу лишь такого человека, на которого будет согласен работать сам. Люди создают результаты, поэтому экономить на них не нужно. Кроме того, не следует делать "уравниловку": одинаковые зарплаты, которые не зависят от результатов деятельности, приведут к очень плачевным последствиям.
Во втором случае все получают фиксированную оплату, и "группа саботажа" постепенно сокращает список своих задач. Ах, это не моя работа! Ах, пусть договор готовят юристы, а смету делает бухгалтер! Ах, я за это не отвечаю!.. Мы называем это сужением зоны ответственности. Профессионалы понимают, что перспектив у организации нет, и начинают искать другую работу. Встает резонный вопрос: зачем напрягаться, если нет связи между результатом и оплатой?
— Какие еще ошибки допускают руководители кыргызстанских компаний?
— Некоторые относятся к уникальным ситуациям как к типичным, а к типичным — как к уникальным. Начнем со второго: например, каждое утро вы всем отделом полчаса обсуждаете проблему опоздания. Если это повторяющаяся ситуация, просто выработайте нужные правила, и все.
— Насколько вообще критичны опоздания сотрудников?
— Если человек работает с клиентами, они недопустимы. В остальных случаях все зависит от характера руководителя: для кого-то это важно, для кого-то нет.
У меня была очень хорошая, профессиональная сотрудница, которая постоянно опаздывала. Говорила, что не успевает собраться вовремя из-за мужа и детей. Штрафовать ее мне не хотелось — нашел другой способ: каждый день мы записывали на доске время ее прихода на работу. В понедельник она пришла на 10 минут позже, во вторник — на 20, в среду — на 15. А в четверг пришла на 10 минут раньше и больше не опаздывала.
Вообще, если вести визуальную статистику по какому-то показателю, он начинает улучшаться.
— Как понять, хорошо человек работает или нет?
— Мне нравится подход, который предложил Александр Литягин. Вы пишете имена сотрудников на карточках. Сначала сортируете их по времени, проведенному на работе: от большего к меньшему, по горизонтали. Затем оцениваете их результативность и начинаете двигать карточки по вертикали. В итоге сотрудники разделятся на четыре группы.
Вторая группа — старательные. Эти люди много времени проводят на рабочем месте, но у них низкие результаты. Здесь нужно присмотреться. Возможно, человек недавно приступил к работе, и ему надо обучиться. Если же сотрудник давно занимает свою должность, дайте ему работу "в другом направлении". Не исключено, что его тоже придется уволить.
Третья группа — немотивированные звезды. Они проводят на работе мало времени, однако добиваются высоких результатов. Перепроверьте планы: возможно, всего один-два клиента делают этому сотруднику 90 процентов продаж. Но если план реалистичный, подумайте, чем мотивировать такого работника.
Четвертая группа — мегапрофессионалы. Они добиваются высоких результатов, любят свою работу и умеют ее делать. Единственная ваша задача — удержать их.
— У нас часто говорят, что из-за коррупции и бюрократии вести бизнес в Кыргызстане очень трудно. Вы с этим согласны?
— Помню, один человек пожаловался: "Оказывается, так тяжело зарегистрировать фирму! Как вообще работать в этой стране?!". Ответ один: если вам сложно зарегистрировать компанию, не стоит вообще заниматься бизнесом. Потому что открыть фирму — это самое легкое. Я считаю, в нашей стране вести бизнес просто: законодательство в этой сфере либеральное, а налоги — низкие.
— Иногда кажется, что успешный бизнес под силу только уже богатому человеку…
Есть немало бизнес-инкубаторов, которые дают возможность получить средства и необходимые знания. Идея привлекает людей, люди привлекают ресурсы, а потом они начинают создавать реальность.
